Todos queríamos ser innovadores (seis años después…)

Seis años después de haber escrito el artículo «Todos queríamos ser innovadores» en Julio del 2017, retomo algunas ideas y vuelvo a darle vueltas al tema, ya que se mantiene vigente en la mente de todos.

En un mundo globalizado y en constante cambio, aparece con fuerza la idea que la innovación se ha convertido en un elemento clave para el éxito empresarial. Las empresas que son capaces de innovar de forma constante son las que tienen más probabilidades de mantenerse a la vanguardia de su sector y de superar a sus competidores.

Pero el sólo hecho de innovar en algo (sobre todo cuando lo asimilamos sólo a la creatividad), no es garantía de que se vayan a tener los éxitos esperados. Hay que tener cuidado al innovar, tener en cuanta siempre la estrategia que se ha planteado, el momento que se vive , las tendencias previsibles en el entorno y sobre todo que solucione un problema, para el cual la innovación proporcione un valor agregado que alguna solución tradicional no hace.

Procesos para impulsar la innovación

Justamente para intentar que los productos de la innovación tengan un impacto positivo en nuestra realidad, es que es necesario separarlo de ser un proceso de inspiración casi artística, a un proceso basado en una metodología.

La innovación no es un proceso aleatorio. Es importante tener en mente que es un proceso estructurado que facilita la generación de ideas, su evaluación y su implementación.

Un proceso de innovación típico puede dividirse en las siguientes fases:

• Identificación del problema: Aunque existe la innovación espontánea, esta no es habitual. Por lo tanto un muy buen punto de partida es un problema a resolver o mejorar de una manera distinta y mejor a lo que exista.
• Generación de ideas: En esta fase, se busca generar la mayor cantidad posible de ideas para resolver el problema identificado. No todas las ideas terminarán el proceso. Es más, sólo una pequeña cantidad de ellas lo hará, por lo que es importante asegurar la mayor cantidad posible de estas, y propiciar un ambiente en el que , ahora si, la creatividad y el pensamiento latera, fuera de la caja, sea el principal protagonista.
• Evaluación de ideas: Las ideas generadas se deben evaluar para determinar su viabilidad y su potencial de éxito. para eso hay que tomar en cuenta  entorno, el mercado y las tendencias. Esto marcará la viabilidad de convertir en realidad lo ideado. Las que sean poco viables de dejan en el camino, pero no se desechan, lo que hoy no es viable, puede que mañana sea la solución perfecta.
• Desarrollo de prototipos: Con las ideas que parecen viables, pueden hacerse prototipos de manera de ver de manera real y práctica el producto funcionando. Por su naturaleza los prototipos son una manera rápida de generar un producto terminado, aunque aun con algunas limitaciones, pero plenamente funcional. Para esto es importante que el equipo de desarrollo se conforme de manera multidisciplinaria, para evitar sesgos y distorsiones. Tecnología debe ser sólo un participante más de muchos.

Este proceso puede adaptarse a las necesidades específicas de cada empresa, pero en general, es una buena base para impulsar la innovación.

Cualidades individuales para la innovación

Todos generamos ideas constantemente, eso es propio del ser humano. Lo que nos frena muchas veces es no externar esas ideas, frustrarse cuando algo no funciona y no poder aportar a la idea de alguien más.

Por eso debe haber una cultura de la innovación que fomente e impulse esta creatividad, además de hacer entender que aunque la mayoría de las ideas se quedarán en el camino, no significa que sean malas ideas. Puede ser que aún no tengamos la tecnología adecuada o bien el mercado no esté maduro.

Por lo mismo hay que buscar personas que manejen bien la frustración y vean en cada falla o fracaso una oportunidad para seguir empujando, mejorando y generando ideas. Además deben ser capaces de abrazar como propias ideas de otros de modo de aportar sus propios puntos de vistas e impulsar su desarrollo en los equipos multidisciplinarios.

Es importante orientarse a las siguiente cualidades:

• Creatividad: La capacidad de generar ideas nuevas y originales.
• Resolución de problemas: La capacidad de identificar y resolver problemas de forma efectiva.
• Adaptabilidad: La capacidad de adaptarse a los cambios y a las nuevas situaciones.
• Trabajo en equipo: La capacidad de trabajar de forma colaborativa con personas de diferentes disciplinas.

Las empresas pueden buscar estas cualidades en sus procesos de contratación y desarrollo de personal.

Cómo manejar el fracaso

La innovación conlleva un cierto grado de riesgo. Es probable que algunas ideas fracasen, incluso después de haber sido evaluadas cuidadosamente.

Es importante que las empresas tengan una actitud positiva ante el fracaso. El fracaso no debe verse como un signo de debilidad, sino como una oportunidad de aprendizaje.

Las empresas que tienen una cultura de innovación positiva fomentan la experimentación y la toma de riesgos. Los empleados de estas empresas se sienten cómodos compartiendo sus ideas, incluso si parecen descabelladas.

Cuando una idea fracasa, es importante analizar las causas del fracaso para aprender de él. Esto ayudará a la empresa a mejorar sus procesos de innovación y reducir el riesgo de fracaso en el futuro.

Por eso es importante no castigar el fracaso, este por si mismo no es malo, ya que, aunque tomemos todas las precauciones posibles, siempre una idea que de inicio se puede ver genial, puede fracasar rotundamente cuando tratamos de aplicarla a un ambiente real. Ya lo vimos antes.

Por eso, más que sentirse abrumado y fracasado, hay que trabajar en la idea de cómo se puede mejorar esto. Qué fue lo que no salió como esperábamos y qué cambios se pueden hacer para revertir esa falla. En este punto podemos incluso reiniciar el proceso anterior sólo cambiando lo que, ya con el caso real, no funciona para su aplicación práctica.

Las empresas pueden tomar las siguientes medidas para manejar el fracaso:

• Aceptar el fracaso: La primera etapa para manejar el fracaso es aceptar que ha ocurrido. Las empresas no deben intentar negar el fracaso o culpar a otros.
• Analizar el fracaso: Una vez que la empresa ha aceptado el fracaso, debe analizar las causas del fracaso. Esto ayudará a la empresa a aprender de sus errores y a reducir el riesgo de fracaso en el futuro.
• Aprender del fracaso: El análisis del fracaso debe conducir a acciones concretas para aprender del fracaso. Las empresas deben implementar cambios en sus procesos o en su cultura para reducir la probabilidad de que el fracaso vuelva a ocurrir.
• Continuar innovando: El fracaso no debe desalentar a las empresas de continuar innovando. Las empresas deben aprender del fracaso y seguir buscando nuevas ideas para mejorar sus productos y servicios.

Conclusiones

La innovación es una parte clave del éxito empresarial. Las empresas que son capaces de impulsar la innovación de forma efectiva tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos y de mantenerse a la vanguardia de su sector.

Las empresas pueden impulsar la innovación mediante la implementación de un proceso estructurado, la búsqueda de personas con las cualidades individuales necesarias para la innovación y la adopción de una cultura de innovación positiva.

Omnilaboralidad

Con el inesperado protagonismo que ha tomado la tecnología en el advenimiento de una nueva cultura laboral, en el que la necesidad de ubicuidad y agilidad parece apoderarse de el ecosistema actual, los profesionales que encabezan las áreas de tecnología de las empresas han debido evolucionar hacia una concepción de negocios que vaya más allá, y han debido hacer realidad lo que ya se venía comentando de hace un tiempo, no sólo se debe aplicar la tecnología para cumplir con los requisitos actuales, deben desarrollar las habilidades necesarias para ser también hombres de negocios que acompañen a las organizaciones en el lenguaje económico que ellas manejan; lo que, entre otras cosas, consiste en visualizar los posibles escenarios que vienen de modo de adelantarse en lo posible a los cambios.

Dejando un momento de lado el concepto de «hombre de negocios», es importante centrarse en el rol de «futurólogo».

Un claro ejemplo de esto es que la forma de trabajar evolucionó, y sigue haciéndolo, de manera acelerada hacia un esquema al que ni siquiera podremos llamar ambiente híbrido. Este último concepto, en mi opinión, refiere a una concepción binaria: podemos trabajar en un ambiente laboral tradicional (léase oficina), o en uno remoto (léase homeoffice).

Pero en realidad este ambiente dual no es necesariamente el estadio final de la manera en la que se trabaja. La tecnología está en constante evolución y nos está permitiendo ir más allá de estacionarnos en un lugar para trabajar en un momento del tiempo. Ahora podemos ser completamente independiente de la posicionalidad si es que así lo requerimos.

Por ejemplo, y para ser más claros en esto, tomaremos una actividad laboral que se presta intuitivamente para la movilidad: Las Juntas.

Perfectamente podemos imaginarnos participar de una junta en una sala remota mediante un equipo de cómputo, en determinado momento pasar la reunión a nuestro dispositivo móvil de preferencia y continuar por este medio, para luego terminar en la oficina tradicional de manera presencial. ¿Fue homeoffice o oficina?. ¿O fue algo diferente a estos conceptos?

Es un ejemplo simple, pero creo que ilustrativo, y rápidamente el escenario se va complejizando y ampliando a otras actividades laborales de acuerdo a la evolución tecnológica y las necesidades de los negocios y de las personas que participan. Metaverso, Inteligencia Articficial, Realidad Aumentada, Internet de las cosas y otras, se confabulan para que esto sea así.

Más que híbrido, ahora estamos en presencia de la OMNILABORALIDAD.

Las herramientas de colaboración y trabajo en equipo que conocemos hoy, ya no serán ni remotamente parecidas en cuestion de unos pocos años, así como las actuales no lo son con respecto a las que existían antes de la pandemia.

¿Ya nos estamos preparando para esto?

Una de las características de las nuevos directivos de tecnología, es pensar hacia el futuro, y empatar lo que viene con la realidad actual, de modo que no haya saltos forzados por eventos externos inesperados como lo fue la pandemia. Al menos eso es lo que deberían buscar las empresas en sus líderes tecnológicos hoy. Además de tecnología y negocios, VISION y ESTRATEGIA.

NRF2020

Una vez más, como he tenido la oportunidad desde el 2018, he estado en el NRF2020.

Esta feria es uno de los eventos más importante a nivel mundial para el comercio minorista y es el evento insignia dela industria minorista, reunidos en la NRF (National Retail Federation).

Para darse una idea basta indicar que este año contó con más de 800 expositores, y tuvo cerca de 400 conferencistas repartidos en casi 200 sesiones. Todo un reto organizativo y una gran oportunidad para los participantes de ver lo que está sucediendo en el sector específico al que se dedican, las tendencias que vienen y, por supuesto, los distintos sistemas que se necesitan. Todo a la mano y a sólo un click de una reunión.

Este año no fue la excepción, y aunque tal vez no tuvo una tendencia ancla, como en los eventos anteriores en que participé (robots en 2018, reconocimiento facial en 2019), si noté algunas líneas que comento de inmediato.

Autoatención y Autocobro

Si estuviera obligado a indicar un tema recurrente, este tendría que ser.

La rapidez que se necesita ha llegado al mundo real y para esto es necesario evitar el factor humano de errores y lentitud. Hay ejemplos incluso en que una persona que requiera un artículo de una tienda pueda entrar, tomarlo y salir en unos cuantos segundos (si, segundos!). Bastante de esto en distintos sabores y colores.

Tecnología aplicada a centros de distribución

De nuevo, vamos con el tema velocidad. Los artículos almacenados deben ser despachados lo antes posible a los puntos de venta final. Por lo tanto la ayuda robótica es imprescindible. Sin embargo en esto ya no se piensa tanto en la eliminación del recurso humano, sino que se ha pensado en la colaboración de ambos.

En el demo que me llamó la atención mostraba robots-carritos que se dirigían a lugar de la mercancía en el almacén y esperaba a que llegara un humano. Este miraba en la pantalla que debía sacar, de donde lo debía tomar, y en que canasta del carrito lo debía dejar. Una vez realizada la actividad, el robot se movía raudamente hacia el siguiente producto hasta completar la secuencia que tenía en ese momento.

Este caso permite, a primera vista,  sacar ventaja de un par de temas:

1. 1. Se disminuyen costos al ser un robot muy simple, sin mucha o ninguna Inteligencia (me refiero a la llamada artificial) y sin costosos brazos y visión artificiales.
   2. Aumenta la velocidad del picking dada la velocidad de desplazamiento del robot, y que las personas tienen un espacio acotado sin largas caminatas entre artículo y artículo.

Integración de tecnologías en segmentos específicos

Otro claro ejemplo de integración y colaboración entre tecnologías es la generación de analíticos de negocios basados en Big Data, integrados y preanalizados por inteligencia artificial.

Si bien esto no es nuevo, la facilidad de implantación al venir diseñado para integrarse desde inicio en la herramienta, es la novedad.

Convergencia del mundo físico con el digital.

Y este fue el otro gran tema.

No sólo se empuja a que las tiendas tradicionalmente físicas vayan hacia lo que hemos venido llamando transformación digital. Ahora vemos que los negocios que nativamente han sido digitales van hacia un espacio físico en el cual complementar sus actividades.

Amazon ya había sido pionero (en qué no lo es?) durante el par de años que han precedido a este, y ahora lo vemos con fuerza, y cada modelo de minorista a iniciado este ataque físico de acuerdo a sus objetivos y a sus productos. Como debe ser ya que los seres humanos somos seres físicos y no dejaremos de serlo por lo pronto. Así que necesitamos ver, tocar, oler, sentir; además de analizar datos e imágenes digitales.

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No quiero que parezca que estos fueron los únicos temas de la feria. En realidad, cualquier tema que uno requiera, estaba representado. Pero estos fueron los que más me llamaron la atención.

La evolución de la tecnología aplicada a los entornos de negocio, en este caso minoristas, parece que va viento en popa, y en una dirección en la que, a pesar de ver que ha disminuido en espectacularidad, el gran avance radica en lo que  ya describía en mi artículo «Los nuevos superamigos«, de Enero del 2018 que escribí luego de mi primera visita a este lugar: Especialización + Colaboración.

Sala de Urgencias (ER)

Entiendo bien que la medicina lleva mucho más tiempo que las áreas de Tecnología evolucionando y aprendiendo como hacer más eficiente su trabajo. Más aún, entiendo que trabajar con las vidas humanas es infinitamente más delicado que lo que nos toca hacer con los sistemas de una empresa.

Sin embargo, también estoy convencido de que siempre es bueno mirar a otras áreas del que hacer humano para sacar lecciones y aprendizajes, para que sus mejores prácticas puedan ser adaptadas de modo que podamos evolucionar hacia brindar el mejor servicio posible.

Una de las lecciones que la medicina nos puede dar es la diferenciación clara entre las diferentes formas de atender a los pacientes dependiendo de las circunstancias. Es decir, no es lo mismo atender a un paciente sano en la consulta para un chequeo preventivo, que a una persona con algún síntoma que quiere saber que tiene para tratarse, o a alguien que llega a urgencias con compromiso de su vida.

En el símil con la tecnología, para las dos primeras tenemos más o menos un esquema a seguir, pero para la segunda no he encontrado que haya algún procedimiento estándar para hacer las cosas.

Hace unas semanas se complicó una liberación y se tenía el riesgo de dejar sin servicio al área que se estaba atendiendo. Los consultores a cargo insistieron en que había que seguir el mismo procedimiento que utilizaban para cuando hacen una revisión preventiva de los sistemas. Es decir: recopilar la información, llevársela para analizar, elaborar un diagnóstico y debatir los caminos a seguir. Esto tomaría varios días, y demostraron ninguna sensibilidad hacia sus clientes o usuarios que estaban imposibilitados de realizar sus labores normales con el consiguiente perjuicio que esto provocaba en todos. Había que actuar con extrema rapidez y eficacia, y los consultores no entendían que esto requería una manera de proceder distinta.

Esta escenario lo he visto repetido demasiadas veces, y en general con casas consultoras. En mi opinión muchas veces se debe a que no se establece un compromiso entre el producto que estas entregan y el negocio al que quieren llegar. Es por eso que es necesario establecer un procedimiento para «revivir» sistemas y actuar eficaz y eficientemente en este tipo de emergencias. No se trata de una restauración desde un respaldo, se trata de evitar tener que llegar a eso en determinado momento.

Para esto creo que es de utilidad establecer los siguientes 3 criterios:

Anticipa posibles escenarios

¿Qué puede fallar?. Habitualmente quién nos vende un producto intenta por todos los medios hacernos creer que es prefecto y sin fallas. Esto nunca es cierto y hay que prepararse para lo que vaya a surgir. Para eso hay que revisar y entender lo mejor posible el sistema que se va a incorporar, y ver los posibles escenarios de falla que pueda presentar. Aunque revisarlo internamente es complicado, en la integración con los demás sistemas y el dimensionamiento de la infraestructura, si nos podemos preparar. Y mucho.

Haz tareas en paralelo

Sin embargo, a pesar de que se haya hecho un trabajo meticuloso de preparación, siempre pueden haber contingencias que surjan en el momento o, peor aún, mucho más adelante cuando el sistema ya está plenamente operativo. En este sentido es cuando trabajar organizadamente y en paralelo, nos da una ventaja en cuanto al tiempo total de caída o de problema.

Ubica los parámetros adecuados que hay que revisar de inmediato lo más independiente del sistema en cuestión. Por ejemplo, revisar la estabilidad de la red alrededor del punto de conflicto (Latencias, cortes, etc.); o disponibilidad de servidores satélites de los que depende el sistema (disponibilidad del active directory si la autenticación está ligada a este, por ejemplo). Cada uno de estos parámetros se leen inmediatamente en cuanto un problema es reportado y se coloca el resultado en un grupo de colaboración en cosa de minutos. El efecto que se logra es similar a cuando en urgencia te monitorean los signos vitales y se los dicen al médico tratante. En este caso cuando el analista entra a revisar, ya no tiene que preguntar por cada uno de ellos, sino que los tiene a la vista y puede actuar con estos antecedentes en la cabeza. Con esto se ganan minutos y a veces horas con respecto al hacer las mismas revisiones sobre pedido y de manera serial.

¿Que habrán revisiones redundantes que tal vez no incidían en el problema?, SI. pero es la forma de trabajar colaborativamente y es lo mismo que cuando te miden el pulso o te toman la presión, son los signos vitales que te ayuda a tener un panorama completo y evitar suposiciones que conducen generalmente a malas decisiones.

Mantener la calma no es lo mismo que ir lento

Generalmente los procedimientos en «Tiempos de paz» van a un ritmo que en una emergencia no es aceptable. Sin embargo actuar rápido no significa no actuar reflexivamente. Para eso también es importante que se hayan previamente establecido los procedimientos para lograr lo mejor posible los dos puntos anteriores. Si hay un equipo que ya me dio todas las posibles variables que se deben revisar, al analista sólo le queda enfocar todo su tiempo y esfuerzo a sólo una cosa: unir todas las variables que tiene en frente para llegar a la mejor conclusión, y si sólo hace una cosa, los minutos con que se cuenta son aprovechados al máximo y con la calma requerida para la reflexión, sin que por eso se pierda tiempo.

Con este esquema, he constatado que al menos se rebajan a la mitad los tiempos de solución que originalmente se tenía sin él.

Sin embargo, la tarea más pesada que me toca realizar es la de estar haciendo notar la diferencia a los consultores con que me toca trabajar, no todos, pero si la gran mayoría. Sinceramente espero que esto mejore y que no parezcan lo que hoy: mercenarios de la tecnología.

A mi manera

Establecer un hilo conductor común, que sea el sello del trabajo de un CIO, cualquiera sea la empresa o industria en la que se desempeñe no es fácil. Cada compañía, incluso si pertenecen a la misma industria, tiene sus particularidades, propias de una organización que, al ser formada por personas, está en permanente cambio tanto en su cultura organizacional como en sus procesos, sobre todo en la actualidad en que el entorno exige una adaptación a él, rápida y constante.

Así las cosas, a lo largo de mi vida laboral he ido encontrando aspectos que deben ser cuidados e incrementados, en cuanto a la dirección y liderazgo de nuestros equipos, que debemos realizar, y que deben ser parte de las buenas prácticas de un CIO.

1. Escucha a tu Usuario (Cliente)

Se debe ser siempre «el mejor amigo» de las personas a las cuales les estás dando el servicio. Sobre todo porque el espécimen llamado «Usuario» tiende a llegar a nosotros con una solución en mente que, en mi experiencia, habitualmente no es lo que realmente necesita. Hay que buscar debajo de todo lo que dice cuál es su verdadera necesidad y encontrar la forma de satisfacerla de la manera más ágil, simple y concreta posible.

He puesto algún comentario más acerca de esto en el artículo «Primero lo primero» (click aquí)

Siempre hay que tener en mente que la «Experiencia de Usuario» (UX) no se debe referir sólo al producto final que se le puede entregar, sino que al proceso completo que va desde el primer contacto hasta la satisfacción de su necesidad. En este sentido es útil pensar en ellos como nuestros Clientes, tal cual como si nosotros fuéramos una consultora y necesitamos que ellos nos compren la solución que estamos dando.

2. Lo importante es el negocio (información) NO la Tecnología

¿Le hablarías por teléfono a una persona que está sentada al lado tuyo?

Supongo que no (aunque alguna vez si lo vi hacer). Es mucho más efectivo darse vuelta y hablarle directamente de la forma tradicional y análoga, mirándole a la cara.

¿Y si está un pasillo más allá? ¿Y si está más lejos?… lo más probable es que la respuesta ya sea «depende» y entren a relucir distintas variables como la inmediatez con que se necesita la respuesta, si es posible desplazarnos o no de lugar, e incluso factores climáticos para decidir en qué momentos se hace necesario el uso de la tecnología (teléfono).

Lo importante es que la tecnología que se elija esté en función de las necesidades que se deben resolver y para eso hay que tener claro algo que nos cuesta mucho asumir: La tecnología no es el fin de nuestra función, es sólo la herramienta.

Y es en este sentido que en los últimos años se ha avanzado en la concientización de los que encabezan las áreas de tecnología en que sus funciones ahora son más estratégicas que operativas. Es necesario saber quién es tu cliente (del negocio y de sistemas), qué quiere y qué necesita (son dos cosas distintas).

Puede ser muy atractivo entrar en proyectos de Inteligencia Artificial con Big Data para establecer interfases con el público objetivo, pero si el problema es que Logística no cuenta con las herramientas que necesita pero que son más tradicionales (por lo tanto menos desafiantes), de nada nos servirá la tecnología de punta en el front-end.

La Tecnología sólo por la Tecnología, en un negocio no sirve para nada.

3. Cuida a tu equipo

Todo lo que se realiza es a través de otros, que forman parte, permanente o temporal, del equipo de trabajo. El equipo debe poder saber exactamente qué es lo que se espera de cada uno de ellos y hay que dejar que hagan lo que saben hacer. Lo que debemos siempre tener presente en este punto, es que si ya llevamos un tiempo trabajando en un sector, el equipo que tenemos es el que uno ha formado y decidido que nos colaboren, así que si no podemos tener confianza en lo que harán, el problema no reside en ellos sino en quien los eligió.

Pero también hay que estar atento a sus motivaciones y necesidades, si bien no se pueden satisfacer todas al mismo tiempos, he constatado que el saber que pueden tener logros personales a través del trabajo colaborativo o en equipo, los mantiene permanentemente queriendo demostrar lo que pueden lograr.

Así mismo, hay que ser agradecidos. El equipo son nuestras manos y hay que constantemente estar reconociéndolo. El pensamiento de «Sólo hacen su trabajo por el que se les paga» es el peor veneno que puede haber para lograr las sinergias que harán que el área de Sistemas sea un verdadero aporte para el negocio y no solamente unos cargadores de equipos.

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Independientemente de donde haya estado, he intentado respetar estas tres directrices y ha funcionado en mayor o menor medida, me lo he ido encontrando de a poco en el camino y han pasado a formar parte de lo que hago cada día.

Eso si, los detalles y el «peso» que se le da a cada una en determinado momento depende del ambiente en que uno se encuentre, la cultura puntual de la organización y de la «intuición» de cada uno de nosotros, ahí es dónde hay que encontrar el equilibrio adecuado, y como cada vez es diferente sólo queda hacer las cosas a la manera de cada cual. En mi caso: A mi manera.

Latin CIO Summit 2017…(y ahora también CFO)

Al igual que el año pasado, el 9 y 10 de Noviembre se realizó el summit anual que realiza Marcus Evans y que reúne a CIO’s de latino américa para que podamos intercambiar experiencias, compartir con proveedores y generar lazos que van más allá de relaciones profesionales o comerciales.

Una vez más el objetivo ha sido plenamente cumplido.

Y este año se realizó en paralelo con el encuentro de CFOs latinoamericanos, que según entiendo fue el primero que se realiza para ellos.

El tener a nuestros colegas financieros realizando sus presentaciones en la sala contigua a la de nosotros y compartiendo todos juntos en el área del café, nos ha proporcionado un espacio en la que podamos compartir nuestros puntos de vista, más que contrastarlo,  como en el ámbito laboral comúnmente se hace. Sin duda cada quién nos llevamos un enfoque diferente acerca del otro que nos permitirá llegar al nivel de colaboración necesario para generar todas las soluciones que nuestros distintos negocios necesitan. El muro de los prejuicios ha empezado a caer.

Otro tanto ha sucedido con los proveedores de productos y servicios, algunos que ya habían estado anteriormente, pero muchos otros con los que pude conversar por primera vez, con soluciones novedosas en las que se debe profundizar durante las siguientes semanas.

Este año, y como consecuencia del encuentro del año pasado, también  nos volvimos a ver con muchos colegas que nos conocimos en esa ocasión. Fue además muy agradable confirmar que con el correr de los meses, el grupo de colegas ya se ha convertido en un grupo de amigos, que además ha crecido con nuevos aportes de este encuentro.

Muchas ideas, mucho contenido, muchas novedades. Al igual que hace un año las iremos digiriendo conforme pasen los días y lleguen los nuevos proyectos. Mientras tanto le dejo con algo de lo que quedó resonando en las salas y los pasillos.

Hasta el próximo!.

• Por qué, si yo soy el líder de mi equipo,  ¿no me considero que soy un factor crítico de éxito?, hay que ser el líder que necesito para mi equipo!
• Carácter + Competencia = Liderazgo (Marc Thompson Jr.)

• Para elegir los miembros de nuestros equipos, y que este sea de alto potencial, hay que asegurarse que cada uno tenga: ENERGÍA, CALIDAD y CLARIDAD DE PROPÓSITO. (David Moreno)

• En cada incidente de seguridad hay un empleado que participa (voluntaria o involuntariamente)
• Seguridad no es sólo poner un firewall en la compañía (Marcelo Conti)

• Los perfiles de los empleados va cambiando rápidamente, lo que conversamos el año pasado ya no es completamente válido en este año. (Darío García)

 

El «lado oscuro» (Shadow IT)

Permitir o no permitir. Esa es la discusión que suelo escuchar cada vez que converso con mis colegas de Shadow IT.

No estoy tan de acuerdo con que debamos polarizarnos de esa manera, si este tipo de problema existe, es porque hay una necesidad a la que debemos prestar atención (demanda insatisfecha).

El concepto de Shadow IT ya es bastante antiguo, y se refiere a todas aquellas herramientas tecnológicas que las áreas administrativas y operativas utilizan sin que el área de TI tenga conocimiento o control. Esta definición es bastante amplia, y por lo mismo quedan incluidos en esta desde Macros en Excel, programas «en demo permanente», aplicativos para consolidación o explotación de datos y apps moviles de consulta o de colaboración.  Sin embargo todo esto tienen un aspecto en común: son producto de una brecha entre lo que las personas necesitan y los que IT les puede proveer.

En todas las compañías se viene dando hace algun tiempo la incorporación a cada area, de aplicaciones con las que esos ususarios se sienten cómodos ya que les resuleven parte de sus problemas cotidianos.

Hoy en  día cualquier C-Level puede acceder a estas aplicaciones, y básicamente cubren la necesidad de resolver un problema puntual que se tiene en ese momento. ¿Deben suprimirse?, yo creo que no. Lo que debe hacerse con ellas es controlarlas.
Pero no cubren, ni pretenden hacerlo, soluciones a problemas de mediano o largo plazo, ya que en si mismas son desechables.

¿Cada departamento debe tener su propia tecnología? NO. Es correcto que la gran cantidad de soluciones listas para usarse ha permitido que las necesidades tecnológicas de cada area sean particulares de cada una,y haya partes que no se comparten con ninguna otra, pero el permitir que cada departamento se encargue de sus propias necesidades hará necesariamente que la arquitectura empresarial se convierta en un caos e imposible de mantener en el largo plazo. Algo así como un Babel tecnológico.

Un caso real:

Marketing, consideró que la solucion centralizada de respaldos no era la adecuada y que el cambio a través de TI llevaría mucho tiempo y burocracia. Por lo que decidieron comprar su timecapsule para respaldar. Todo bien, pero no se tomó en cuenta que estos dispositivos son también switches, al usarlo como punto de acceso a la red, en la noche quedó un cable suelto conectado a uno de los puertos, llegó personal de limpieza y al ver esto, y para mantener el orden, enchufó el otro extremo en otro puerto del mismo dispositivo con lo que generó un loop y botó todo un segmento de la red. Al otro día, Redes se tomó la mañana para rastrear y encontrar el problema.

La «solución» de Marketing hizo que ellos mismos perdieran medio día de trabajo.

En este caso fue una pérdida parcial de servicio, pero así mismo el Shadow IT es la puerta de entrada a:

• Robo/Pérdida de información: En el caso de apps que almacenan información, esta queda en el dispositivo en el que está instalada, en caso de que el dueño del aparato deje la compañía se irá con información confidencial, o en caso de que pierda su dispositivo la información podría ir a parar a manos que podrían hacer mal uso de ella.
• Vector de entrada para Virus/Ataques: En el caso de apps «gratuitas» que se descargan, es frecuente que tengan defectos de programación que algún hacker pueda utilizar para acceder a nuestra red, o que la descarga viene acompañada de algún Malware que realice cosas no deseadas como encriptar todoa la información y pedir rescate…¿les suena?

¿Qué hacemos?

Reconocer que existe. Esto es lo más importante. Si Ud. cree que con todas las medidas restrictivas, sistemas de detección de software y de control de inventario tecnológico tiene el control de todo, déjeme sacarlo de su inocencia: Si un usuario considera que necesita algo para trabajar, lo tendrá. Con o sin nuestro permiso, y los buenos profesionales son los peores, ya que entre más quieran hacer su trabajo de forma excepcional, más buscarán la manera de tener a la mano toda la ayuda posible, sobre todo tecnológica.

Conocer a los Usuarios. Por lo mismo sólo nos queda redoblar nuestros esfuerzos en conocer a nuestros clientes internos, saber qué es lo que necesitan y porqué; saber hacia dónde van y qué es lo que se les pide o ellos quieren dar al negocio. Si los conocemos, sabremos cuales son las necesidades, incluso de forma anticipada,  y por lo tanto podremos cubrirlas y bajar la incidencia de busqueda de soluciones fuera de TI. Además nos contarán anticipadamente si ven algo en la nube o en otra parte, lo que nos dará la oportunidad de revisarlo para poder incorporarlo al inventario de los sistemas (pero hágalo realmente con esa intención por favor!).

Educar al usuario. Si ya hemos podido entenderlos, es necesario encausar la avalancha de información a la que ahora tienen acceso, para que sea de utilidad tanto para ellos como para nosotros.  Debemos mostrar las ventajas y los riesgos de buscar soluciones aisladas en la red, hacerlos que vean un poco más allá, y que entiendan al menos a un nivel superficial, que la labor de TI es hacer que todos trabajen de una manera organizada y colaborativa, con lo que, por ejemplo, las aplicaciones aisladas se vuelven a la larga un problema más que una ayuda.

Disminuir la buroracia. De cualquier manera, la velocidad a la que se mueve hoy la tecnología nos amenaza con dejarnos atrás. Hay que agilizar la forma en que se evaluan las herramientas. No podemos pasar meses para decirle al usuario que ya la puede usar. Lo mas seguro es que para entonces ya la usó, y que ahora lo que necesite utilizar sea otra. Lo que yo aplico, en un inetento por mantenerme en el ritmo, es la asignación de un miembro de mi equipo para que lo ayude a preparar un piloto real para la evaluación. Lo cierto es que empiezo la revisión desde ese mismo instante, de modo que cuando «el piloto» ya se encuentra listo, ya se por donde va y cómo debe trabajarse. Si este trabajo acaba y es útil, ya no hay nada que revisar: la aplicación ha demostrado por si misma que es necesaria, mi equipo ya sabe como manejarla para que interactúe con las demás, conocemos sus ventajas y sus riesgos. Por lo que la «evaluación» posterior solo es un trámite. En cambio, si el demo no llega al final por cualquier motivo, le queda claro al usuario de la herramienta tiene más problemas que ventajas, y es él mismo el que la desecha.

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Es indudable que el conocimiento tecnológico de las otras áreas y del los nuevos integrantes del C-Level Club, ha aumentado considerablemente en los últimos años producto del enorme acceso a la información con que hoy contamos, pero sólo ven la superficie, no son personal de TI. Y no sólo eso, sino que no tienen el panorama como lo tiene TI, o al menos como lo debiera tener.

En todo caso hay que aprovechar las nuevas habilidades tecnológicas de nuestros pares para que la búsqueda de herramientas y parte de la ejecución de la implantación sea compartida con ellos. Esto redundará en beneficios para ambas partes ya que las herramientas elegidas se ajustarán mejor a sus necesidades y  TI se podrá dedicar mas y mejor tiempo a la integración con la arquitectura global de la compañía.

Como se ha comentado en otros artículos, las tareas de CIO están evolucionando. Big Data, la irrupción con mucha fuerza de la inteligencia artificial, ahora alcanzable por todos a través de apps, y todas las nuevas tendencias hacen que el desafío actual para las cabezas de TI sea la orquestación de todo, de manera que trabajen organizadamente y , NO OLVIDAR, de manera segura en cuanto a la información del negocio como para los usuarios mismos.

La aventura recién inicia compañeros!, Que la fuerza nos acompañe.

El equipo del CIO

He leído en estos días algunos artículos y opiniones acerca de si los diversos C-Levels de TI que han surgido en el último tiempo, deben depender jeráquicamente entre sí, o bien todos deben estar reportando directamente al CEO, o bien algún esquema mixto.

Antes de entrar en este tema, y exponer mi propio punto de vista, me gustaría revisar muy rápidamente los «C» más usuales hoy en día y qué, según mi opinión, es lo que hacen o deben hacer.

CIO: Chief Information Officer. Como he mencionado en algún comentario anterior, hay distintas formas y niveles que explican el papel que debe jugar en las organizaciones actuales. Para efectos de éste, vamos a tomar en cuenta al CIO como impulsor del negocio y socio estratégico de la dirección. Esto porque hoy en día «todos los negocios terminan siendo negocios de TI», por lo que le toca al CIO estar atento a las posibilidades que hoy existen y en lo posible anticipar los cambios venideros, para establecer los lineamientos de hacia dónde debe dirigirse el desarrollo de TI para que la organización a la que pertenece avance en sus planes de negocio sin que nuestra área sea un problema. Debe dirigir las políticas informáticas y el equipo de sistemas.

CTO: Chief Technology Officer. He visto muy seguido que se confunde su papel con el de CIO, puede ser que porque en los dos primeros niveles las responsabilidades son similares. En realidad debe centrarse en la aplicación directa de la tecnología propiamente tal, y en ese sentido es una posición que ya existe desde hace mucho tiempo y que no es más que la cabeza del área de infraestructura, claro que con la realidad tecnológica de hoy en día. Hoy debe preocuparse de la relación entre los proveedores de servicios, plataforma y/o infraestructura de la nube; seguir al tanto y soportando la operación tradicional; e integrando ambos mundos de modo que el usuario no note la diferencia de ambientes mientras utiliza las distintas herramientas en los distintos ambientes.

CISO: Chief of Information Security Officer. Debe hacerse cargo de la planeación estratégica de la seguridad de la organización. Esto significa que debe revisar las prácticas y los riesgos a los que la organización está expuesta, evaluarlos desde el punto de vista del negocio, establecer un plan a corto mediano y largo plazo y ver que se ejecute correctamente. La ejecución propiamente tal, no está a su cargo, sino que de cada área específica.

Estos son los títulos más populares hoy en día, a los que de vez en cuando se asoman otros como : Chief Data Officer (CDO), responsable de la explotación y analisis de los datos; Chief Digital Officer (CDO), usualmente responsable de dirigir la transformación digital de la empresa; Chief Innovation Officer (CINO), responsable de generar y fomentar la innovación; etc.

Una mención aparte debe hacerse a los CMO, Chief Marketing Officer, que dada su gran dependencia de la tecnología actual, al ser uno de los principales usuarios de ella por el gran auge de las redes sociales, la información invaluable que les da el Big Data y demás herramientas, han sido los responsables principales, aunque no únicos, del surgimiento del «Shadow IT», que exploraré en algún articulo futuro, pero que debe ser una preocupación extra de la cabeza de TI, que hasta hace no mucho no existía.

Independientemente de los títulos más o menos sonoros, lo cierto es que sistemas de información hoy en día es más que un apoyo hacia las compañías actuales, y deben estar organizadas de modo que se mantengan adecuadamente las distintas responsabilidades de soporte, ejecución de planes y tácticas, orientación y previsión (si esto es posible) del entorno futuro y consejería al negocio.

Para esto, entonces haremos caso omiso de los títulos para centrarnos en las actividades.

Debemos asegurar la operación de los sistemas que estén actualmente operando, lo que debe estar a cargo de quien se encarga de la Infraestructura, ya sea física o lógica, y por lo mismo esta área debe tener a cargo el soporte hacia los usuarios.

De igual manera se debe tener un adecuado mantenimiento y desarrollo de nuevas funcionalidades para los sistemas que se encuentren formando parte de la arquitectura empresarial con que se cuente (no todo se puede comprar, y aún así hay que establecer el vínculo entre las funciones de negocio con los proveedores). Por lo tanto debemos tener un equipo de desarrollo de sistemas.

Cada vez más importante es la función de analizar y entrelazar la avalancha de datos con la que contamos por lo que debe ser un equipo dedicado a esto.

Y también, si es posible, generar un área que se encargue de ayudar a «conducir hacia adelante», y se dedique a montar prototipos y pilotos de posibles nuevas aplicaciones y funcionalidades, que aprovechen de mejor manera la base tecnológica ya instalada o demuestre la utilidad de las nuevas tendencias y sistemas.

Por último, la coordinación de la seguridad. Repetiré una vez más que esto no se refiere a un firewall o algún antivirus. Esta actividad se refiere a una revisión holística de la organización y el establecimiento de una estrategia adecuada que abarque todas las dimensiones que las compañías poseen. A lo menos: Usuarios, Sistemas, Plataforma lógica e Infraestructura. Este equipo debe interactuar con todas las demás áreas de TI, ya que éste no se encarga de ejecutar, sino que de dirigir y ver que se ejecute de acuerdo a lo planeado.

Así las cosas, terminamos teniendo el siguiente grupo de áreas:

• Infraestructura
• Desarrollo
• Innovación
• Explotación de datos
• Seguridad de la Información.

Debo conceder que aunque puede parecer fácil, no lo es. Sobre todo por las limitaciones de presupuesto con las que siempre lidiamos. Sin embargo con un poco de creatividad podemos cubrir de alguna manera esas actividades. En mi caso, no he podido desarrollar un área formal que se encargue de innovar, pero lo hacemos a través del trabajo colaborativo de todas las otras que aportan su grano de arena para poder hacer cosas nuevas que sirvan al negocio. Estoy muy orgulloso de mi equipo.

Por último, si quiere ponerlo en nombres «C» al esquema que acabo de relatarles, les dejo el siguiente diagrama:

Por favor no dejen de comentar si he olvidado algo.

 

No te autofelicites mucho, y sal de tu zona de confort

Estoy de acuerdo que es muy importante celebrar nuestros logros.

Sin embargo si sólo nos pasamos celebrando no podremos explorar nuevos desafíos, ni ser innovativos, ni menos disruptivos.

Celebrar y felicitarnos por nuestros éxitos, puede producirnos un peligroso deseo de repetir lo que se ha hecho, para poder volver a celebrar. Pero al repetir , producto de la experiencia ganada, descubriremos que llegaremos a los resultados de una manera más cómoda y rápida, por lo que celebraremos también esto último.

Y esto se repetirá y repetirá, autoafirmándose cada vez.

Este es el peligro de la celebración fácil: Crear un ciclo de auto satisfacción que evite que podamos explorar nuevos horizontes, establecer nuevos objetivos, crear cosas nuevas. Osea, en definitiva CRECER.

¿Qué hago en mis equipos de trabajo?

Limito la celebración. Esto se puede lograr de dos formas: Limitando la cantidad de tiempo, o limitando la cantidad de veces que se celebra.

Por ejemplo, si se quiere limitar la cantidad de tiempo, se puede generar una regla en la que las felicitaciones y comentarios felices, se realicen sólo durante el mismo día en el que se ha logrado el objetivo. El siguiente día se reservará para hacer nuevos planes o visualizar nuevos objetivos, para lo cual se deben detener  las felicitaciones del día anterior.

Ahora, si se trata de limitar la cantidad de veces que se celebra, la regla de celebración indicará que sólo nos felicitaremos la primera vez que se haya logrado algo. Si lo que se ha alcanzado se vuelve una tarea repetitiva, los nuevos finales exitosos no pueden ser motivos de celebración. Esto fuerza al equipo a crear nuevas metas para tener nuevas razones para felicitarnos.

Sé, que algunos no estarán de acuerdo conmigo, pero este método me ha funcionado hasta ahora, aunque estoy abierto a escuchar nuevas opiniones e ideas, de modo de mantenerme en constante movimiento evitando círculos viciosos.

Provocar o Esperar?

He leído en alguna parte que la suerte no existe, sino que es en realidad el resultado de la combinación de preparación más oportunidad. Y aunque de cierto modo es correcto, y los que se quejan de «mala suerte» creo que frecuentemente es que no han tenido la preparación suficiente para tomar las oportunidades que se le presentan en el camino, tampoco me siento confortable pensando que todo consiste en estar muy preparados esperando a que la ocasión propicia se presente, creo que esta es sólo una parte de la película.

Tenemos al menos dos formas de enfrentar el futuro, ya sea de una organización compleja hasta incluso de manera personal.

Una de ellas es trazar un plan maestro que rija nuestras futuras acciones y/o decisiones, e ir provocando los cambios necesarios para cumplirlo. Si se quiere, es una forma proactiva de ir avanzando hacia donde queremos llegar al final. Para esto debemos tener claro de inicio a dónde queremos llegar y qué nivel de flexibilidad mantendremos si es que admitimos las  posibles variaciones que durante el camino se puedan presentar.

Otra es la de ir tomando las oportunidades que se vayan presentando, pero esto debe estar sustentado sobre una muy fuerte cultura de creación de capacidades por encima de los demás participantes.

Casos de éxito para ambos escenarios existen muchos.

Si lo llevamos al ámbito de TI, y nos ponemos en el escenario del segundo nivel de CIO, podremos ver que ambas estrategias son aplicables. En esta analogía las oportunidades pueden estar representadas por los requerimientos ( a veces muy desafiantes) del negocio para con sistemas, ante lo que una sólida base de crecimiento y capacitación constante del equipo para desarrollar las habilidades y competencias necesarias o por arriba de lo que se necesita, nos facilitaría el salir de manera exitosa de cada uno de los desafíos propuestos (o impuestos según se quiera ver).

La otra alternativa es trazar un plan acorde al plan estratégico de la compañía, de modo de ir incluso un paso más adelante que lo que el negocio necesita en un determinado momento, y así asegurar el adecuado apoyo que se requiere de TI. Sin embargo esto no nos libra de requerimientos no contemplados por nosotros que se deben atender de cualquier manera, por lo que hay también que incorporar el factor flexibilidad en nuestros planes.

Por supuesto, estas dos aristas cuentan con pros y contras, entre las que se pueden mencionar:

• Planeación

Ventajas	Desventajas
Ordena las actividades y las encausa	Si la incertidumbre se incrementa, disminuye la precisión del plan
Anticipa cambios	Cambios imprevistos la desestabilizan
Permite establecer controles	Limita la libertad en iniciativas particulares
Permite que el equipo sepa la dirección que se tiene	Enmascara oportunidades fuera de los objetivos trazados

• Potenciación de capacidades

Ventajas	Desventajas
Permite estar preparados para las circunstancias variables del entorno	No permite anticipar objetivos a largo plazo
Responde a los cambios	Los controles sólo se establecen para actividades particulares y no generales
La incertidumbre no la afecta mayormente	Riesgo de que las capacidades potenciadas no respondan a las demandas futuras
Permite flexibilidad en cuanto a explorar iniciativas particulares

Como se ve, estas ventajas y desventajas se anulan si las ponemos juntas unas con las otras de cada paradigma, por lo que de manera inmediata surge la pregunta: ¿Podremos realizar las dos en forma paralela?

En mi opinión, si es posible, aunque por supuesto esto conlleva una dificultad mayor que aferrarse a una sola de ellas.

Para poder llevar a cabo esto, al menos es necesario tener claro que hay que conseguir hacer lo siguiente permanentemente:

• Plan de capacitación integral del equipo de trabajo

Lo ideal es que en el equipo de trabajo exista un flujo constante de capacitación y, si bien es cierto no es posible que todos lo hagan al mismo tiempo, busco que al menos siempre parte de mi equipo esté aprendiendo algo nuevo o perfeccionándose. De esta manera no sólo estamos preparados ante las nuevas herramientas o desafíos que se puedan presentar, sino que además intento respetar los intereses propios de cada individuo del equipo. Con esto he logrado como producto agregado un bien muy importante para el grupo: la lealtad.

• Conocimiento del negocio (o los negocios si es un corporativo)

Como he mencionado en anteriores comentarios, TI no es una caja aislada que sólo tiene que hacer que las lucecitas del site estén encendidas, va más allá y para salir del primer nivel CIO, es imperioso salir del cuartito de sistemas y ver que hay más allá de ahí. Primero el negocio o la compañía en que se trabaja y en un nivel un poco más avanzado el entorno en el que se mueve la compañía, entorno y futuro.

• Conocimiento de los Directivos/Dueños.

Agrego este punto ya que más allá de los planes estratégicos, la misión y la visión que la compañía ha puesto en informes y cuadros bien bonitos ( y que incluso alguno de estos puntos en muchas compañías ni siquiera están escritos), lo que está pensando y sintiendo quienes encabezan la organización permitirá que como área se genere el mejor plan posible tanto para el acompañamiento estratégico, así como eventualmente influir en el rumbo que se tome como negocio.

Con estos tres puntos como base, se puede establecer un marco de trabajo que permita tomar las ventajas de ambos esquemas de enfrentar el futuro. ¿Es un trabajo más intenso?, si, ya que hay que prepararse en los aspectos específicos para llevar a cabo el plan guía que dirige en general el viaje del área, pero también hay que prepararse bien en temas generales y tendencias, que nos permita tomar las oportunidades que se nos presenten por el camino. Sin embargo creo que vale la pena, y en estos tiempos tan cambiantes es ya una necesidad.